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Virtuelles Arbeiten wird immer mehr zum Normalfall. Durch die aktuelle Pandemie beschleunigt gehören Teams, bei denen alle Personen am gleichen Ort arbeiten, immer mehr der Vergangenheit an. Für das Erreichen der Ziele muss eine vertrauensbasierte Zusammenarbeit aufgebaut werden. Wie man das im virtuellen Raum schafft, darüber sprach Matthias Mölleney im Rahmen des Seminars «Aufbau von Vertrauen in einer virtuellen Arbeitssituation» am März vor über 20 Teilnehmerinnen und Teilnehmern.

Zum Einstieg fragt Matthias Mölleney in die Runde, wie das Befinden der Teilnehmerinnen und Teilnehmer sei, und was sie für Wünsche hätten. Die Erwartungen sind unterschiedlich. Ein Teilnehmer findet, dass die aktuelle Situation dazu führe, dass er mehr Zeit für die Familie hätte. Aber der Zusammenhalt des Teams leide dafür darunter. Eine andere Teilnehmerin führt schon seit Jahren Personen im Ausland.

Sie will sich inspirieren lassen, um Erfahrungen anderer in ihre Arbeit einfliessen zu lassen. Ein dritter Teilnehmer meint, dass für ein gutes Verhältnis mit Kundinnen und Kunden Vertrauen notwendig ist. Er will wissen, wie man das aufbauen kann, wenn man sich nicht physisch trifft. Die Corona Pandemie trifft uns schwer. Wir haben nur noch virtuelle Treffen, was wir nicht gewohnt sind.

Dazu dauert es nun schon länger als gedacht. Es stellt sich die Frage, wie man mit dem klassischen Hierarchieverständnis darauf reagieren kann. Kann man diese aufgeben, um auf agile Netzwerke setzen? Sollen sich Teams selber entwickeln und optimieren? Hat die Chefin oder der Chef nun eine neue Rolle? Unternehmen versuchen, die fehlende Kontrolle vor Ort durch technische Lösungen zu kompensieren.

Matthias hält das für Unsinn. Auch wenn technische Netzwerke unseren Alltag immer mehr prägen, ist das keine Antwort darauf. Denn auch die strukturellen Netzwerke müssen Beachtung finden. Dazu wird leider die soziale Komponente, welche die Wichtigste ist, oft stark vernachlässigt. Matthias stellt die Frage in die Runde: Angenommen, eine neue Mitarbeiterin oder ein neuer Mitarbeiter nimmt heute ihre oder seine Arbeit auf.

Was ist das Erfolgsrezept, wenn Vertrauen die Basis einer guten Zusammenarbeit ist? Wie kann ich das als Chefin oder als Chef erreichen? Wir können die Zuverlässigkeit der Person als Basis nehmen. Dafür brauchen wir aber Erfahrungswerte, das braucht Zeit. Können wir einen Vertrauensvorschuss geben? Ein Teilnehmer meint, dass für ihn das Einschalten der Kamera bei virtuellen Meetings schon sehr viel bewirkt.

Matthias bestätigt: Wir müssen uns «ein Bild machen». Das ist ein uralter Instinkt, der früher das Überleben eines Stammes sicherte. Über den Sehnerv ruft das Hirn Erfahrungen ab. Wir merken gar nicht, dass dieser Prozess abläuft, auch können wir ihn gar nicht steuern. Wir haben vielleicht nicht lückenlos Zugang zu unseren Erinnerungen, aber es gibt Schlüssel.

Wenn wir einen Menschen sehen und kennen, erhalten wir Zusatzinformationen über Sympathie, darauf basierend entscheiden wir.

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Wenn wir eine Person nicht kennen, sucht unser Hirn Ähnlichkeiten mit bekannten Personen, um dann über Sympathie oder Antipathie zu entscheiden. Sympathie ist bei Vertrauen ein wichtiger Faktor. Allerdings hat dieser «menschliche Faktor» auch Schattenseiten. Was passiert, wenn wir nur auf die Sympathie im Team vertrauen? Es entstehen verschiedene Gruppen. Es hat sich gezeigt, dass ein «Inner Circle» entsteht, dem oft auch die Chefin oder der Chef zugehörig ist.

Dazu gibt es verschiedene Personen, die keinen Zugang zu diesem «Inner Circle» haben. Die vorgesetzte Person sollte etwas gegen Untergruppen im Team unternehmen. Das ist schwierig, wenn wie schon erwähnt, die Chefin oder der Chef Teil des «Inner Circle» ist. Es ist aber möglich, die Sympathie zu verändern. Es zeigt sich, dass Personen, welche nicht dem «Inner Circle» angehören, durch die virtuelle Arbeitssituation weiter marginalisiert werden.

Diese Absonderung ist nun besonders gut versteckt.

Vertrauen schaffen – Blockaden lösen: Schülerinnen brauchen Sicherheit, nicht Perfektion. Psychologische Tricks: Augenkontakt üben, Pausen nutzen und Feedback als Chance sehen – so wird aus Angst Selbstvertrauen.

Wenn jemand beim gemeinsamen Kaffee im Büro nicht eingeladen wird, ist das sichtbar. Bei virtuellen Sitzungen, die spontan abgehalten werden, fällt das Fehlen einzelner, sich im «Outer Circle» befindenden Personen, weniger auf. Matthias stellt die Frage in die Runde: Wie schaffen wir den Zusammenhalt im Team? Durch gemeinsame Aufgaben lernen sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besser kennen.

Das hilft bis zu einem gewissen Grad. Wichtig ist aber gemäss Matthias zu wissen, was eine Person antreibt. Um das zu erfahren, muss jede und jeder zuerst selber etwas preisgeben. Wirklich gut lernen wir uns zum Beispiel in Extremsituationen kennen. Als Personalverantwortlicher der Swissair zum Zeitpunkt des Groundings weiss er, wovon er spricht. Matthias sagt aber auch klar, dass wir nicht hingehen und solche Katastrophen heraufbeschwören sollen.

Es gibt einfachere Methoden. Das Kennen einer Person ist die Grundlage für Vertrauen. Jemanden kennenlernen heisst nicht, dass wir diese Personen auch mögen müssen. Es ist möglich, dass wir jemanden kennen, aber trotzdem Distanz bewahren. Google macht vor einigen Jahren eine Untersuchung. Das Unternehmen will wissen, was die Leistung eines Teams beeinflusst, und untersucht das näher.

Diese Untersuchung zeigt, dass die psychologische Sicherheit der grösste treibende Faktor ist bei performanten Teams. Es zeigt sich ausserdem, dass dieser Faktor mit der Leistung direkt korreliert. Zufriedenheit ist auch ein wichtiger Faktor, der aber nicht komplett mit der Leistung korreliert. Für Unternehmen heisst das also, dass sie die psychologische Sicherheit erhöhen müssen, wenn sie mehr Leistung wollen.

Amy Edmondson von der Harvard Business School definiert den Terminus wie folgt: «Psychologische Sicherheit bedeutet, dass alle Gruppenmitglieder während der Arbeit die gemeinsame Überzeugung teilen, dass die Gruppe sicher ist, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen. In der Übung «Connect» lernen sich die Teilnehmenden in einem Gespräch kennen. Matthias gibt Regeln vor, wie die Übung ablaufen soll.

Er bittet alle, vor allem den Filter, den wir beim Zuhören haben und Gesagtes gleich einordnen, auszuschalten. Wir sollen unvoreingenommen und ohne zu analysieren in das Gespräch gehen. Die Erfahrung ist für alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer ungewohnt, aber positiv. Die HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich entwickelt ihr Konzept «Beyond Leadership» für den Einsatz in einem virtuellen Setting weiter, und testet es im Rahmen einer Studie.

Die Ergebnisse zeigen, dass es möglich ist, auf einer virtuellen Plattform Vertrauen zwischen Teammitgliedern wirksam zu fördern. Das Konzept hat vier Ebenen, welche verschiedene Aspekte ansprechen. Je nach Ziel ist es so möglich, verschiedene Ebenen anzusprechen oder unterschiedliche Fragen zu stellen. Die Erfahrung zeigt, dass Teams, welche die Fragen immer wieder beantworten, mehr Leistung erbringen.

Matthias führt das darauf zurück, dass die Teammitglieder sich dadurch besser kennenlernen. Damit können sie die Verfassung der Einzelnen oder des Einzelnen zu jedem Zeitpunkt besser einschätzen. Personen mit schwachen Momenten werden so von anderen Teammitgliedern aufgefangen. Am Schluss gibt Matthias noch hilfreiche Tipps für virtuelle Teamsitzungen.

Er schliesst damit ein sehr spannendes Seminar ab, das nicht nur Einblick in das Funktionieren von Einzelnen gibt, sondern auch darin, wie wir besser miteinander umgehen können. Drücken Sie Eingabetaste um den Bildschirmleser-Modus zu aktivieren. Startseite Navigation Suche Inhalt Footer Kontakt Inhaltsverzeichnis.

Vertrauen als Basis für die gute Zusammenarbeit — auch virtuell Alumni Career. Was geht aktuell verloren? Was führt zum Erfolg, wenn das soziale Netzwerk zusammenbricht? Sympathie ist wichtig, aber Sympathie ist bei Vertrauen ein wichtiger Faktor. Wie also schafft man den Zusammenhalt? Psychologische Sicherheit ist entscheidend Google macht vor einigen Jahren eine Untersuchung.

Beyond Leadership Die HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich entwickelt ihr Konzept «Beyond Leadership» für den Einsatz in einem virtuellen Setting weiter, und testet es im Rahmen einer Studie.